Marcos Fernández, director general Ibérica Restaurants & Arros QD (Londres), conectó en directo desde su emplazamiento inglés para ofrecer una serie de estrategias enfocadas a gestionar eficazmente los negocios de hostelería en tiempos de la Covid a raíz de su propia experiencia.

El panorama londinense dentro del sector de la hostelería no se diferencia del español. Por eso mismo, Marcos Fernández, director general Ibérica Restaurants & Arros QD (establecimientos vinculados a Nacho Manzano y Quique Dacosta, respectivamente), desveló las estrategias que ha seguido el grupo para gestionar la dura situación actual. “En estos tiempos hay que ser creativos, adaptar los negocios y ponerse a trabajar en ello”, destacaba Fernández.

Para establecer el listado de estrategias adecuadas para solventar los nuevos retos generados por la Covid, Marcos aseguró que tuvieron que estudiar no solo el “qué o el cuándo” sino, además, los “productos y servicios que podían ser adaptables”. Por lo pronto, el primer factor que se analizó fue el tiempo, ¿cuál debía ser el plazo en el que debían aplicarse estas estrategias? Concluyeron que aproximadamente 12 meses. A partir de ahí, estudiaron las características de su modelo de negocio (establecimientos ubicados en centros urbanos -a excepción de uno-, con clientela local, con un aforo de 140 comensales y un ticket medio de 40 libras para Ibérica y 60 para Arros QD)
El tercer punto en el que pusieron el foco fue la percepción del riesgo de la población para cuyo análisis utilizaron el diagrama de Bel. Tras observar que las circunstancias no permitían fijar un parámetro estable -los rebrotes influyen en los cambios de percepción- establecieron que había que adaptar el producto a consumir a un ticket inferior, ya que el comensal tendría menos dinero, y crear nuevas formas de comer además de incluir el concepto e-commerce como una opción a estudiar.

En cuanto a la normativa, el grupo lo tenía fácil: el nivel de extracción en Arros QD es tal que el aire de todo el local se renueva 20 veces en una hora y en Ibérica la distancia entre mesas ya estaba instaurada desde sus inicios. En este aspecto, Marcos Fernández valora y destaca el hecho de que el sector de la hostelería ya posee un entrenamiento previo en relación a la higiene y contaminación, ya que son conceptos con los que han tenido que trabajar desde siempre para evitar problemas derivados de una mala gestión de ellos (intoxicaciones). Siguiendo esta línea, Fernández, asegura, además, que la capacidad de adaptación de un restaurante es habitual (por ejemplo, variando los menús en función de las alergias del comensal) y, por tanto, es una ventaja que juega a favor del sector. 

Otro de los temas que se plantearon fue el de la comunicación. Si hasta la llegada de la Covid había sido fluida, en la actualidad debía seguir siéndolo. Para ellos, es básica no solo para informar de todos sus productos, sino para generar confianza y seguridad en sus clientes. El resultado fue el restablecimiento de esa comunicación, a través de todos sus canales, y la generación de nuevos contenidos. Catas de vinos, cursos de cocina, venta de productos online y otros servicios que están estudiando -como el de sumiller o el del catering en casa con emplatados que acerquen al comensal la experiencia del restaurante- son fruto de esa adaptación. 

El mundo del takeaway o delivery es otra de las estrategias que ha incorporado el grupo. Marcos explicaba que para conseguir un buen servicio se analizó desde la distancia de distribución -crearon dark kitchen para alcanzar a más km de reparto- hasta las plataformas dedicadas a esta distribución o el packaging (clave para que la comida llegue en perfecto estado a su destino).

Fernández considera que el departamento de marketing ha sido una herramienta indispensable en estas funciones y, de hecho, apunta que ha incrementado el equipo y que ha contratado a un especialista en digital y e-commerce que trabajará con el especialista gastronómico. 

Finalmente, Marcos comenta que en esta línea de estrategias se incluyó la negociación con proveedores y arrendatarios y la confección de un plan de viabilidad, un libro de inversión, que se presentó a los acreedores. “El parón nos dio un tiempo que antes no teníamos y eso nos ha ayudado a generar otros servicios, productos o negocios que suman”.